Соловейчик Кирилл Александрович
Генеральный директор ОАО «ЛЕНПОЛИГРАФМАШ»

«Развитие ИТ на предприятии в условиях ограниченного бюджета» 

1. Вступление

ОАО «Ленполиграфмаш», предприятие со 115-летней историей – одно из старейших предприятий точного машиностроения России. 
Основные  направления  деятельности - разработка и производство:
-  изделий  приборостроения для специальной связи.
-  полиграфического и сопутствующего оборудования.
-  оборудования  для  переработки мясо и рыбопродуктов.
-  товаров народного потребления.
В настоящее время предприятие имеет холдинговую структуру. В состав головного объединения входят  производства: механосборочное, гальваническое,  инструментальное,  плат  печатного  монтажа, изделий  из  пластмассы, издательско-полиграфическое.

Санкт-Петербург наряду с культурной столицей исторически является и одним из главных центров промышленности и ВПК России. Предприятия, составляющие основу ВПК по отраслям,  имеют примерно одинаковый уровень технической оснащенности, схожие задачи и проблемы. В 90-е годы прошлого столетия в структуре портфеля заказов нашего предприятия произошли существенные изменения. На первый план вышел государственный оборонный заказ РФ, объем которого с каждым годом увеличивается. Однако, все знают, что государственный заказ характеризуется строго ограниченными нормами рентабельности, что в свою очередь не позволяет в достаточной мере финансировать как закупку нового оборудования, так и осуществлять достаточные капиталовложения в сферу ИТ. В схожей ситуации находятся и другие оборонные приборостроительные предприятия, исключение составляют только,  работающие по экспортным оборонным заказам.

2. Суть и причины ограниченности бюджета.

Прежде чем продолжить выступление мы должны понять причины, а также в чем состоит ограниченность.
Резкое изменение экономических условий в 90-х годах ХХ века поставило промышленные предприятия на грань выживания. Многие прекрасные заводы были обанкрочены – люди оказались на улице. Для того, чтобы выжить заводам приходилось сокращать штаты, распродавать основные средства. В то время когда государство не сознавало значимости для экономики промышленных предприятий - происходил как бы процесс проверки их на прочность с целью выяснения уровня жизнеспособности. Понятно, что положительные экономические тенденции и сдвиги в осознании сегодня видны, однако необходимо учесть, что сразу невозможно исправить упущения 15-20 предыдущих лет. Слишком  много проблем сейчас стоит перед директорами предприятий. Представьте сами – в течение двадцати лет не ремонтировались здания, не закупалось новое оборудование, не было притоков молодых кадров – а только постоянный отток профессиональных специалистов.
Однако, как я сказал ранее, ситуация начинает изменяться в положительную сторону. Проанализируем текущее состояние промышленных предприятий с точки зрения готовности к инвестициям, в том числе и в сферу ИТ.

ИТ в машиностроении – перспективы развития и текущие проблемы
Условно машиностроительные предприятия по структуре заказов (а следовательно и по готовности к инвестированию в том числе и в ИТ) можно разделить на три группы: имеющие экспортные заказы, имеющие сырьевые заказы, имеющих исключительно внутренние не сырьевые заказы. Ввиду особенностей развития российской экономики у первых двух групп все должно быть более-менее нормально. Я в своем выступлении хотел бы коснуться третьей группы, так как наше предприятие принадлежит именно к ней и положение данных предприятий особенно сложное.

Вся вышеприведенная ситуация приводит к трем основным проблемам, важным для понимания ИТ- специалистами:
- денежные средства: несвоевременные платежи; экономика государственного заказа (строго регламентируемый уровень рентабельности); вынужденная ориентированность на одного потребителя в лице государства.
- необходимость альтернативного инвестирования (обновление устаревшего производственного оборудования и др. основных фондов)
- недостаток квалифицированных кадров

Несмотря на это есть определенной опыт, который показывает, что даже при ограниченном бюджете крупные промышленные предприятия могут и должны заниматься развитием и внедрением ИТ.
Посмотрим, а что же необходимо промышленному предприятию в рамках внедрения новых технологий.

3. Требования, предъявляемые директором промышленного предприятия к ИС

Каждый руководитель крупного предприятия сейчас думает не только о том, как развить свое производство, но и какими средствами достичь этого. И здесь не последнюю роль играют новые технологии.
Какие ожидания у директора от внедрения ИТ? Конечно это - сопоставление полученного результата и затраченных средств. Все это приводит к извечному вопросу о целесообразности вложений в ИТ.

Основные ожидания:
–       оперативность и достоверность получения управленческой информации
Предприятиям необходимо, наряду с нормативно-правовым, осуществить информационное обеспечение новых связей и бизнес-процессов, то есть повысить прозрачность управления (чего можно достичь внедрением системы класса ERP).
–       контроль качества управления (преемственность в управлении и регламентированость функциональных обязанностей)
–       структуризация управления и документооборота, и как следствие снижение бюрократичности и «тяжеловесности» старой системы.
- безопасность

Не секрет, что созданная в советские времена и внедренная на большинстве предприятий ВПК комплексная система обеспечения качества выпускаемой продукции (КС ОКП) во многом до сих пор остается на порядок выше, чем западные системы ширпотребовского класса типа ИСО. Однако ее работоспособность опиралась на устаревшие программные,  и технические средства, а как следствие требовали привлечения огромного количества профессионально подготовленных кадров.
За время перестройки многие отделы (НОТ) в силу объективных причин для сохранения предприятия в целом были расформированы, и система потеряла свою работоспособность.  Однако при этом в распоряжении промышленности появились новые технические и программные средства.
Выхода два либо создавать принципиально новую систему, либо взять документацию по старой системе и сдув с нее пыль, оптимизировать ее в связи с изменившимися законами, условиями и развитием технических средств и дать ей вторую жизнь.
Коммерческие предприятия чаще всего выбирают первый путь, т.к. глобальная перестройка бизнес-процессов при этом им не «грозит». Крупному промышленному предприятию сложнее. И дело не только в ограниченности средств реализации, но и в том, что производственные процессы достаточно жестко регламентированы и их изменение может привести к фактическому производственному кризису. Поэтому чаще всего для таких предприятий выбирается второй вариант.

4. Пример реализации – опыт ОАО «Ленполиграфмаш».

Понятно, что все вышеперечисленные проблемы так или иначе присутствуют и на нашем предприятии, так же как и требования совпадающие с требованиями руководителей ОАО «Ленполиграфмаш».
Однако в требованиях, предъявляемых директором я перечислил ожидания большинства руководителей образно говоря – «лежащие на поверхности». При грамотном использовании ИТ можно решить и другие не менее важные вопросы, такие, как, например, кадровый. При внедрении ИТ на местах (например в цехах) роль высококвалифицированных специалистов минимизируется (плановики, диспетчеры и экономисты цехов просто заносят информацию в информационную систему). При этом вышестоящие руководители получают возможность на основе своевременной и достоверной аналитики принимать управленческие решения. Я даже не говорю о том, что, внедрение технологических модулей ERP, отвечающих за автоматизацию таких функций как спецификация изделий, нормирование расхода материалов, пооперационные и по детальные  нормы времени обработки, позволяет снизить требования к технологам и нормировщикам (подготовки которых практически не было в течение 15 последних лет). Я специально не говорю о любимой теме ИТ- компаний - сокращение издержек за счет внедрения ИТ- систем при помощи сокращения персонала. Традиционно как в нашей стране, так и в мире у людей с промышленными предприятиями ассоциируется стабильность и социальная защищенность. В последнее время постоянно говорят о социальной направленности бизнеса, так вот, наш завод всегда был социально ориентирован, поэтому даже в тяжелые времена становления рыночной экономики России мы никого не сокращали и не ставили перед собой такой цели.
С начала 2004 года на заводе осуществляется программа по полномасштабному внедрению современных информационных средств управления (ERP-системы). 
Мы наметили первоочередные задачи и сформировали тактический план работы:
–       изучение текущего состояния ИТ инфраструктуры
–       проработка кадрового вопроса ИТ службы
–       изучение (анализ) рынка ПО (систем)
–       построение модели будущей ИС
–       поэтапная реализация (разработка и внедрение)

Принимая во внимание то, что своем развитии автоматизированная система управления предприятием  (АСУП) ОАО “Ленполиграфмаш” прошла путь от табуляционных автоматов (60-е годы) до локальных вычислительных сетей на базе персональных компьютеров последнего поколения, а также что традиционно наше предприятие разрабатывало собственное ПО (мы имели достаточно квалифицированных кадров, знающих не только программирование, но главное – специфику и методы работы предприятия), мы приняли решение разрабатывать собственную автоматизированную систему.
Создание такой системы  для нас не означало отказа от всех технических  и программных  решений, которые мы уже имели. Мы ставили и ставим своей целью применение гибкого интегрированного подхода, состоящего в сведении существующих (при условии переведения их на современный уровень) и вновь разрабатываемых  решений  в комплексную  систему. Внедрение началось с так называемой «островковой» автоматизации: сначала бухгалтерский модуль, затем кадровый модуль и т.д. В мае 2004 года мы ввели в эксплуатацию первые модули системы управления производством. И конечно же те темпы разработки и особенно внедрения программного обеспечения которых мы достигли не были бы осуществимы без понимания со стороны коллектива.
Что касается проблем с персоналом, то, конечно, они были от  «боязни» компьютера до элементарной компьютерной неграмотности. Дело в том, что как следствие сложного переходного периода экономики на заводе сформировался достаточно старый коллектив - средний возраст персонала на предприятии более 50-ти лет. Притока молодых кадров в течение последних 10-ти лет практически не было. Отсюда и полное неумение работать на компьютере. Однако, еще раз отмечу, все это люди бесконечно преданные предприятию и профессионалы своего дела, и в конечном счете при внедрении именно это играет решающую роль. Ведь компьютер это только лишь инструмент, и мы предварительно организовали Службу поддержки и обучения, которая помогала освоить его тем, кто не мог этого сделать самостоятельно.

Особенности моего подхода заключаются в одновременном развитии технической и программной среды. Принцип реализации – если можно так выразиться: «step by step» с учетом «right on time», т.е. путь «постепенной замены» существующих программно-аппаратных средств, при этом беря самое лучшее из «старой системы» с добавлением новых элементов управления, отвечающих новым бизнес- требованиям.

Это позволило нам:
–       уже на первых этапах получить результаты и более дискретно оценить эффект от внедрения
–       показать руководству и коллективу предприятия реалистичность и правильность (конечно же адекватно текущему состоянию предприятия) выбранного пути
–       работники предприятия поверили не только в «свои силы», но получили возможность легкого обучения и более мягкого перехода на новый вид учета результатов своей деятельности.

Несмотря на выбранный экстенсивный путь развития, данный подход позволил не ломая существующих процессов обеспечить (частично) выполнение поставленных задач, с учетом требований, предъявляемых бизнесом.
Например, при рассмотрении КИС одним из предложений была полная реструктуризация бизнес-процессов предприятия, что невозможно было осуществить в условиях работы крупного промышленного завода (пример: невозможно перезагрузить программу станка в процессе обработки детали). 

5. Текущее состояние (СЕГОДНЯ)

На сегодняшний день мы решили ряд тактических задач и достигли следующих результатов:
1. ИТ- инфраструктура
–       сформирована единая ЛВС предприятия
–       проведена инвентаризация оборудования на предмет соответствия потребностям подразделений
–       ведутся работы по формированию единого информационного поля (серверное оборудование, хранилища данных)
2. Автоматизация
Уже автоматизированы след. направления:
2.1 Бухгалтерия (была частично автоматизирована раньше)
2.2 Производство (весь комплекс от формирования запусков, контроля пооперационного прохождения маршрутных карт, сдачи деталей, расчета объемов до сдачи деталей на склад и начисления зар. платы),
2.3 ОТК (приемка деталей и учет брака)
2.4 Службы снабжения и ВК (учет прохождения отоваренности по материалам и комплектации, а также передачи объемов на смежные заводы)
2.5 Бюро цен (формирование цен на изделия)
2.5 КБ и ОГТ (ведение структуры изделия, баз данных деталей, материалов норм расхода и маршрутных процессов)
2.6 Отдел нормирования (ведение нормативов по изделиям)

ИТ-персонал
–       ИТ-служба теперь четко позиционируется в структуре предприятия,
–       сотрудники имеют четкие инструкции по своей работе
–       сформированы регламенты проведения работ

6. Перспективы развития

1. Более полное внедрение систем проектирования конструкторской и технологической документации
2. Система финансового учета