Человеческий фактор
На «Ленполиграфмаше» оптимизацию подстраивают под персонал

Александр Михайлович Соловейчик, Председатель Совета директоров - Президент открытого акционерного общества «Ленполиграфмаш», Санкт-Петербург

На одном из старейших петербургских предприятий целью оптимизации системы управления не было сокращение персонала. Наоборот, здесь уже много лет стараются никого не увольнять.

Оптимизация системы организации труда на предприятии в современных условиях – это «живой» процесс. Он связан как с постоянным изменением внешней по отношению к предприятию конкурентной и правовой среды, так и с внутренними процессами, такими, как, например, внедрение информационных технологий в управлении, изменение организационной структуры и т.п.

Поэтому на ОАО «Ленполиграфмаш» построен гибкий механизм управления и организации труда, который основан, главным образом, на нашем понимании того, что люди представляют собой главный актив предприятия, и в основном от них зависит выполнение задач, стоящих перед нашим заводом.Традиционно как в нашей стране, так и в мире у людей с промышленными предприятиями ассоциируется стабильность и социальная защищенность. В последнее время постоянно говорят о социальной направленности бизнеса, так вот, наш завод всегда был социально ориентирован, поэтому даже в тяжелые времена становления рыночной экономики России мы никого не сокращали и не ставили перед собой такой цели. Я в своих выступлениях перед коллективом говорил о том, что мы не можем просить людей продолжать работать, не выплачивая им зарплату (а задержка доходила аж до года), однако всех, кто уйдет, мы готовы принять назад. И даже в то, сложное, время ушло не так уж много людей, а часть из ушедших действительно вернулась. Надо сказать, что заводчане – очень преданные своему делу люди. Многие из наших сотрудников проработали на нашем предприятии более 50 лет и всегда верили в будущее завода. В 2005 году ОАО «Ленполиграфмаш» отмечает 115-летний юбилей. Я думаю, для людей такая многолетняя история – это лучшее доказательство основательности и серьезности предприятия.  

Холдинг
В последние годы оптимизация организации труда на заводе связана с двумя основными процессами. Во-первых, это преобразование системы управления к холдинговой структуре, а, во-вторых, внедрение автоматизированной системы управления. Процесс преобразования завода к холдинговой структуре управления проходил  с 1995 по 2003 год. Нами были созданы 9 дочерних предприятий по производственно-замкнутым циклам. В их числе «ЛПМ-Система» (производство полиграфического оборудования), «ЛПМ-Гальваника» (нанесение гальванических покрытий), «ЛПМ-Инструмент» (инструментальное производство), «Полиграфпласт» (литье пластмасс под давлением), «ЛПМ-Скиф» (производство печатных плат), и другие.  В ходе реорганизации перед нами наряду с задачами повышения управляемости и маневренности фирм, стояла цель выведения из состава головного предприятия производств, которые напрямую не связаны с оборонным производством. Это в результате дало им возможность выйти на открытые рынки, а головному предприятию - сконцентрироваться и обеспечить выполнение  государственного  заказа.   

НА ПОЛЯ: В ходе реорганизации перед нами наряду с задачами повышения управляемости и маневренности фирм, стояла цель выведения из состава головного предприятия производств, которые напрямую не связаны с оборонным производством.  

Люди и машины
Понятно, что только при построении комплексной, интегрированной информационной системы, обеспечивающей непрерывный цикл создания, хранения и обработки коммерческой информации современное предприятие может рассчитывать  на  качественную работу. В течение последних лет на заводе осуществляется программа по полномасштабному внедрению современных информационных средств управления, так называемой ERP-системы. Принимая во внимание то, что своем развитии автоматизированная система управления предприятием  (АСУП) ОАО “Ленполиграфмаш” прошла путь от табуляционных автоматов (60-е годы) до локальных вычислительных сетей на базе персональных компьютеров последнего поколения, а также что традиционно наше предприятие разрабатывало собственное ПО (мы имели достаточно квалифицированных кадров, знающих не только программирование, но главное – специфику и методы работы предприятия), мы приняли решение разрабатывать собственную автоматизированную систему.

Создание такой системы  для нас не означало отказа от всех технических  и программных  решений, которые мы уже имели. Мы ставили и ставим своей целью применение гибкого интегрированного подхода, состоящего в сведении существующих (при условии переведения их на современный уровень) и вновь разрабатываемых  решений  в комплексную  систему. Внедрение началось с так называемой «островковой» автоматизации: сначала бухгалтерский модуль, затем кадровый модуль и т.д. В мае этого года мы ввели в эксплуатацию первые модули системы управления производством. И конечно же те темпы разработки и особенно внедрения программного обеспечения которых мы достигли не были бы осуществимы без понимания со стороны коллектива.

Что касается проблем с персоналом, то, конечно, они были от  «боязни» компьютера до элементарной компьютерной неграмотности. Дело в том, что как следствие сложного переходного периода экономики на заводе сформировался достаточно старый коллектив - средний возраст персонала на предприятии более 50-ти лет. Притока молодых кадров в течение последних 10-ти лет практически не было. Отсюда и полное неумение работать на компьютере. Однако, еще раз отмечу, все это люди бесконечно преданные предприятию и профессионалы своего дела, и в конечном счете при внедрении именно это играет решающую роль. Ведь компьютер это только лишь инструмент, и мы предварительно организовали Службу поддержки и обучения, которая помогала освоить его тем, кто не мог этого сделать самостоятельно.  Мы стараемся уделять больше внимания взаимоотношению с коллективом для того, чтобы каждый рабочий видел, что мы вместе делаем общее дело, и что успех предприятия зависит, в том числе, и от вклада каждого конкретного сотрудника.  У нас очень сильный профсоюз, который всегда стоит на страже интересов работников и работает в тесном контакте с руководством. Во многом благодаря ему нам удалось сохранить предприятие и коллектив. И вообще, наша политика – никого не увольнять. Мы можем подобрать альтернативное направление работы для человека (ведь машиностроительный завод содержит в штате большинство профессии). Как бы это банально не звучало, но  двух одинаковых людей не бывает, поэтому к каждому необходим свой подход. И только тогда, как следствие, будет здоровый климат в коллективе и стабильно работающее предприятие в целом. 

НА ПОЛЯ: Основная  политика предприятия – никого не увольнять. 

Сделай сам
Хотя сейчас и появилось много консалтинговых фирм, предлагающих соответствующие услуги,  традиционно мы занимаемся оптимизацией сами, благо у нас есть много хороших специалистов. Самая большая ошибка со стороны сторонних консультантов, как нам кажется, это навязывание своей идеологии. Понятно, что люди приходят со своим опытом и знаниями, но они в первый раз видят этот завод и этот коллектив. А ведь в каждом коллективе есть свои внутренние сложившиеся связи и взаимоотношения, которые ни в коем случае нельзя разрушать. Сторонний человек может этого просто не заметить за небольшой промежуток времени. Они могут быть профессионалами, с отличным образованием, но в таких тонких материях, которые подчас могут иметь огромное значение для слаженной работы предприятия, быстро не разобраться, а значит существует риск совершения множества ошибок. Но, проводя столь сложные преобразования своими силами, нельзя забывать о еще одном важнейшем факторе: оптимизация организации труда должна всегда быть двунаправленным процессом. «Верхи» и «низы» должны идти  друг навстречу другу. Необходимость изменений в управлении, например, каким-либо отделом должны понимать и руководство предприятия, и сотрудники самого отдела. Поэтому мы всячески поддерживаем инициативу снизу. Если какой-либо сотрудник говорит о необходимости что-либо поменять и чувствует в себе силы этот процесс возглавить, то мы конечно же предоставляем ему такую возможность.   

НА ПОЛЯ: Если какой-либо сотрудник говорит о необходимости что-либо поменять и чувствует в себе силы этот процесс возглавить, то мы обязательно  предоставим ему такую возможность.   

Выгода
Проведение оптимизации, безусловно, приносит свои плоды. Мы живем в век современных информационных технологий и прекрасно понимаем, что без их использования предприятие просто неконкурентоспособно. ИТ открывают огромные перспективы для бизнеса, и главное это понять и вовремя внедрить. ИТ дают прозрачность, управляемость, своевременную реакция на какие-либо сбои в работе, наконец, это получение адекватной информации в режиме он-лайн. У нас сокращается время разработки технологической документации, соответственно, мы быстрее внедряем новую технику, а значит, снижаем себестоимость. Это и есть прямая выгода от оптимизации.